用“反人性”的培训，激发他们成为“个体控”
成立于2009年的洋码头，是国内的一家海外购物平台，满足了中国消费者不出国门就能购买全球商品的需求。

洋码头主要有两种运营模式——C2C和B2C。

C2C模式是通过拓展个人买手来对接用户需求;

B2C模式则是用户通过洋码头直接连接到国外的线下门店。

2013年，“洋码头”移动端APP上线，拥有“扫货直播”“聚洋货”“社区”等多个热门频道。

面对不确定的未来，找寻优势是关键。洋码头尝试从根源出发，发掘推动企业前行的源头——人才的力量，将点滴学习发展成果汇聚成人才的个体品牌。正如洋码头培训经理柴剑青所言：“‘品牌’是洋码头人才健康成长和企业砥砺前行的不二法门。”

正因此，为了全力激发“人”的力量，洋码头效仿阿里巴巴，采用人力资源三支柱模式。其中，柴剑青所在的OD部门负责洋码头的培训、人才发展、企业文化构造和文化价值观的传输。

打造个人品牌

“原来，你是就是洋码头的那个XXX”

对于人才培养理念，柴剑青认为，洋码头最大的特色就在于，通过培训、人才发展和文化构建，让员工养成自己的个体品牌，使其个人标签从“噢，你是洋码头的”转变为“啊，原来你就是洋码头的那个XXX”。

个体品牌的养成，能让员工意识到，在洋码头，工作或许有时会累，工资可能并不算多，但是可以通过丰富日后所需的各项技能，逐步成长为超级个体。

用“反人性”的培训激发人性

为了促成员工的个体品牌，洋码头对培训也做了清晰的界定：不单单教授知识，更要为公司和员工双层面提供培训咨询服务。

“从某种程度讲，培训是一个反人性的动作，它是在强制性要求员工学这学那。而人都有逆反心理，强求的学习效果肯定不佳。但如果企业能够为员工清晰地描述出他的未来，在双方都对其未来发展做出认可以后，事情就会变得明朗了。”柴剑青介绍，洋码头就是这样，将可实现的预设未来与员工现状做比对，通过OD部门的咨询分析，找出员工存在的问题，从而安排有针对性的成长培训。

洋码头的员工人数不算多，OD部门会与每一位员工做深度沟通，了解其更深层次的需求，并激发出他们真正想要的是什么。最终，通过定制化培训，打造员工的个人品牌，实现个体价值。

吃苦耐劳+创造力

电商业作为新兴产业，近些年发展势头迅猛。与此相对的，是巨大的人才流动。也正是基于作为独角兽企业快节奏的发展步伐，洋码头对于人才的要求，以及人才培养的着力点有二。

吃苦耐劳

在洋码头内部，员工之间不会以小伙伴或同事相称，而是互相称对方为“战友”。这是洋码头从“新人训三部曲”开始，就逐步构建的一种文化。一起“趟过河、练过兵”，才能建立起最深的情谊、打赢最硬的仗。

新人训三部曲

第一曲是文化训，即企业文化的宣导和价值观的传送。

第二曲是拓展训，加深团队凝聚力和快速融入团体的效率。其中一课是军训，新员工同吃同住，一起爬山、看日出，逐步产生一种情怀，打破作为新人的生涩感和隔阂。同时，也可减少日后各部门之间的沟通成本。

第三曲是在岗训，即在新员工回到自己的团队之后，为其安排一些非专业内容的任务，以加深新员工对企业的认知，如了解跨部门的某一岗位职责等。

创造力

电商领域中，不管是前端还是后端，任何工作都直接指向用户体验，而创造性正是用户体验的活力源泉。

“每一位用户都有其区别于他人的特质，就单个用户而言，他们的行为、思维习惯也在不断改变。老一套的方法无法持续沿用，只有依靠创造力才能尊‘用户体验’为王。”柴剑青表示，洋码头会在一些具体的培训课程中，弥补员工的创造力缺陷。

如邀请一些行业大咖分享，或是为员工提供关于结构化思维、金字塔原理等方面的培训，丰富员工业务外的培训需求。

“要结果，有担当，用户至上”

就像很多互联网企业一样，洋码头的企业文化只有简单精炼的三句话——“要结果，有担当，用户至上”。

“要结果”

这是一切工作以“结果优先”为原则。商业领域的任何一家公司，都只有一个目的——盈利并长久发展。这是第一结果。其他端口的结果，比如客服满意度达99%，前端吸引百万用户等，都为第一结果服务。

“有担当”

其中包含三层含义：永远不说不知道;永远不说没办法;说话先说结果。

洋码头认为，对于不知道的事，可以去问、去学，一旦说了不知道，就是对自己做了心理否定;没办法其实是一种推脱，没有办法可以去找办法;先说结果，则是为了提高员工之间的工作效率。

“用户至上”

“用户至上”这是互联网时代的真理。

在文化落地方面，洋码头也以员工为核心，坚信将文化落到实处才是最重要的。贴在墙上的文化，员工或许表面上会认可。但他们心里想的，还是实打实的“收益”：每月工资按时发、年底有双薪、少加班等等。

基于此，OD部门可发挥的空间很大：员工想要准时下班，可以安排时间管理、效率提升的课程;要多挣钱，就先培养其面向未来的技能，成就他们日后的飞黄腾达。

精打细磨培训品牌

内外兼顾、有的放矢

企业要打造人才的个体品牌，OD部门同样也要打造自己的培训品牌。造就一个品牌，除了理念、方向的精准，还需日复一日对产品进行精细地打磨。

在具体实施培训行为时，洋码头实施“4+1”的培训模式和“3+3”的课程设计思路。为了调动员工的学习积极性，OD部门还尝试适度营销，对培训内容进行包装推广，让产品卖点诱人、品质可靠。

“4+1” 内外兼顾

洋码头的培训模式，分对内和对外两种，“4+1”共同覆盖学习发展的各个环节。

对内培训——新员工+专业训+高管领导力+分享类课程

对内包含四个模块：一是新员工入职训;二是专业训，涉及一些通用能力的课程，如结构化思维、市场营销、数据分析等;三是针对高管的领导力课程;四是分享类课程，洋码头会不定期邀请一些竞争对手或行业大咖，讲授电商领域的最新理念或前沿技术，避免闭门造车导致的狭隘思维。

对外培训——买手

对外培训针对洋码头产业链上的一个群体——买手，通过硬性、有效的技能方法输出，让买手自然而然对洋码头这一品牌产生依赖性。对外培训都是通过线上的微信端口进行，通过直播或动画等多样化的形式，输出一些关于行业政策、营销技巧、数据分析、指标、产品等方面的e-Learning课程。

接下来，洋码头还计划对买手进行五级进阶体系的设计，用积分制对买手进行层级划分，每一层级在可学习的课程方面都做了规定，以形成全球性的学习成长社群。

“3+3” 有的放矢

切合业务场景、精致和即学即用，是洋码头在课程设计方面所遵循的逻辑。而具体的课程框架，也围绕三个方面进行设计：

40%关于“为什么要做这件事”;

20%围绕“做了之后能得到什么”;

还有40%聚焦“到底应该怎么做”。

这就是洋码头内容产出的“3+3”原则。

花大量篇幅去呈现“为什么”，是想让员工了解，该课程不仅可以帮助他们缩短工作时间，提高效益，还能为其日后发展提供什么样的帮助。明晰了课程的意义和价值，再结合实际业务场景，培训效果更佳。

值得一提的是，洋码头所考量的培训效果，不光参考学员满意度，更取决于员工是否在实际工作中对培训内容加以应用。

如何检验效果?OD部门的方法简单而直接，就是一个字——“跟”。柴剑青认为，培训是要改变学员原有的思维方式，这对于成人学习来说很难。“跟”不单单是培训部门要做的，也要发动学员所在部门领导的力量，双管齐下促成行为改变。

比如，在结构化思维课程中，有部分内容是关于写邮件。OD部门会根据学员的邮件，判别他们是否应用了结构化思维的框架。

再如，对于客服质量，OD部门也会实际查看客服人员是否将课程中的话术逻辑，切实应用于工作中，客户体验度是否有提高等。

营造学习氛围，适度“标题党”

“酒香也怕巷子深”，优质的培训产品，也需要通过适度包装、宣传与营销，扩大产品的影响力，同时促进企业内部学习氛围的产生。

针对一些营销类课程，洋码头的OD部门推出“40分钟get到三个营销点，让你有更多时间打‘农药’”等宣传语，适当做做标题党，先把员工吸引过来。之后，再输出课程理念和干货方法，印证产品的卖点。

总而言之，应主动出击，营造学习氛围。

未来，无所畏惧

以“改变”应万变

“唯一不变的就是变”已经成为尽人皆知的常识。面向未来，柴剑青认为，独角兽企业或许面临着更多困境，因为说不清、道不明，也因为没有成熟的范本和先例。然而，困难也好、挑战也罢，既已成为独角兽，便无惧未来。

人才培养与个人品牌衔接

90后、95后员工的不断增多，给很多企业带来了成长压力。独角兽公司亦是如此。柴剑青表示，这部分员工的核心需求很难把控。如何将人才培养与个人品牌塑造做好衔接，就显得更为重要。

以前，将培训与升职、加薪挂钩了，就能在很大程度上调动员工的积极性。但对于这部分90、95后来说，这些并不是他们真正关心的，他们关注的是个体价值、个人感受。如何帮助他们完成目标?洋码头尝试利用个人品牌宣传，引发他们的培训欲望。当然，因为需求的差异性，这种方式也并非对每个人都适用。

外在买手的学习需求难精准，这也是一大压力。对外课程的输出，是否真正适用于国外买手?

目前，洋码头只能依靠数据去分析和了解他们的需求。然而，现实存在的物理距离、区域的划分，也会导致各类问题。现在，OD团队尝试与运营团队达成共识，通过他们与买手频繁的沟通，通过蛛丝马迹了解他们的需求，却也难保需求的准确度。

看不清、看不到是最大的难点

“看不清未来是洋码头在学习发展方面最大的困难与挑战。”未来的电商领域，未来的培训会是怎样，谁都无法预测。

VR/AR等新技术层出不穷，这些技术在学习领域的应用，却没有系统化的指引和现成的教材。很多新事物产生于一瞬间，就像产品经理这个岗位，不知不觉间就随着互联网行业的兴起“冒”了出来。

任何一家企业的培训者，都不是站在行业的最顶层，看不清、看不到是最大的困难。能看清远方的，恰恰是CEO、CTO等顶层管理者，然而，他们看到的行业趋势中，却不涉及培训层面。

柴剑青认为，培训从业人士能做的，就是不断与CEO进行沟通与碰撞，从他们描绘的未来中，勾画出未来的用户——培训学员，为他们做用户画像，勾勒出他们需要具备的能力，绘制出基于未来的能力模型。

“这其实是一个很大的命题。因为无时无刻不在发生变化，我们只能慢慢摸索、规划。”柴剑青说。

引爆社群力量

提及未来目标，除了要将“打造员工的个人品牌”这一点做精、做深之外，社群运营是洋码头的另一重点。

对内，为有相同需求的人建立社群。社群中不仅有PGC内容，甚至有UGC产出，让用户自行抛出并解决问题。洋码头只为他们提供平台、环境和所需资源。

对外，不同国家的买手之间是否会有衔接?他们会通过哪种媒介进行衔接?培训不失为一种良好的渠道。基于相同的培训需求，通过社群，将世界各地的买手连接起来。不管他们未来身在何处，至少曾因洋码头的培训“在一起”过，这也会成为洋码头品牌的隐形资产，助推洋码头在独角兽之路上砥砺前行。