制造型小企业中的家族式管理

龚灵刚

“家族文化”在很多中国的制造型小企业创业初期是很普遍的，用家族兄弟姐妹的血缘关系和同乡故友的属地感情，在发起者领导下大家共同承担在创业时的风险和艰难，以感情为纽带，达到一种相对稳定和和谐的局面，做到管理成本最低和合作利益的最大化，完成了企业的原始资本积累和基本技术的沉淀，在竞争激烈的市场中得以生存下来，是很多中小微制造型企业的发展轨迹。但是当企业从小团队到大组织的时候，家族文化又成为了阻碍企业持续发展和壮大的最大阻力和障碍，很多小企业在发展到一定时期都会出现这样的问题，那么，如何渡过这个阶段？如何成功转型并软着陆？
在分析这个问题前，龚老师就以曾辅导过的某一行业的家族企业为例，该企业在几年的时间内迅速发展壮大，从创建初期的十几个人到目前的上百人，归纳起来有三个发展阶段：
微型：初创期30人以下；
小型：规范期30-100人；

中型：发展期100-500人；

一、微型初创期
这个时期刷脸成为了最主要的特点，就象企业的种子轮时期，所有的人都在创办者的个人力量或魅力的感染下，聚集在一起，没有所谓的论证和理性判断，没有对产品和市场的过多了解，更多的是信任满满和盲目跟从，往往带有成功学、打鸡血和金钱激励等一系列的感性刺激和无限诱惑。都是老板站在台前的振臂一挥或是酒桌前的举杯一邀，“跟我走吧，未来大碗喝酒大块吃肉！”
那些空中画饼的成功学大师们从来都不会过时的，关键是，有没有真正激励或触动到你自己的内心。如果你自己信的东西，通过你的讲解，别人相信了，那就叫感召，如果极度感人，那就叫感染力特强。但是，如果你自己都不信的东西，讲出来希望别人信，那可能就是传说中的忽悠。
而家族式管理的引领者往往都是这方面的专家，因为只有当他对自己有相当的自信力的表现时，才能感染到别人，往往家族式企业的带头人都是在家族成员或乡亲朋友中有一定的影响力，他们把未来的愿景一一呈现出来，就会让跟随者坚定信心长期相随，企业的凝聚力和向心力空前高涨，弥补了前期发展过程中许多的不足对企业的影响。也因为企业初创，所以员工们普遍会放弃一些索取，不太计较个人的一些得失，全心全力为企业工作，因为不好意思提条件，也不好意思不做好，此时的员工和老板都比较务实，踏踏实实地做事，给企业打下良好的基础。
这个时期的企业往往都是规模很小，“想当初，老子的队伍才开张，只有十几个兄弟七八条枪。。。”，老板与员工们同吃同住，老板是个多面手，基本上什么都要会，甚至亲自上机操作，加班加点，企业也没什么管理制度，也没什么约束，都是凭自觉，老板和员工很是亲近，甚至员工心情不爽时可以把老板骂一顿解气而老板陪笑脸，老板又是管理又是工人，什么都要亲力亲为，此时以亲情和友情相联系的劳资关系相当稳固，哪怕企业发不下工资，员工也能体谅老板的难处，用最低的管理成本，获取企业的最大的利润。这个阶段往往是兄弟情、以情感为驱动，以情义为先，家族式管理优点被无限的放大。

二、小型规范期
当企业做到一定时期，兄弟姐妹们不够用了，就要招聘一些其它的人员进入企业，此时就会有制度，有机制、系统、流程等出现，大家庭式的管理就会碰到不同的人员不同的文化的冲突。当制度与兄弟情义发生冲突时，应该怎么办？这是很多找我们去辅导的企业都面对的问题，也是企业老板们心中其实有答案却很难去执行的一个问题，在企业创立初期，人员比较少，家文化对企业发展来讲是大有益处的。因为企业创立初期，一般吸引的都是亲戚朋友、邻居或者以前同事。这时候，如果你不是用家族友情文化来连接，而是用成熟的企业机制来连接，他们可能不会来，这时候的家族文化，对企业有一个很大的价值，那就是成本最低和利润最大化。而当企业发展到一定时期，会增加外部的人员来协助时，就不能用家族式的那一套来全面对待，会有一些制度等来约束外来的这些人，这时候制度的执行面就是全企业了，
在企业初创期的时候，我们经常会看到这样的景象，就是一个人干三个人的活，拿半个人的工资，如果不是家族文化和兄弟情义，可能就没有办法达到这样的效果。中国大多的企业在初创期的时候，都是用家族式文化来连接团队的，这是成本很低的一种方式，也是最易操作的一种方式，这很传统，中华民族几千年的基因延续到现在仍在显示其顽强的生命力，越是艰险困苦中，华夏民族就会更加团结在一起。
但是，当企业从一个单独的家族团队被外来人员和文化加入时，并已经由多个不同的团队形成组织的时候，家族文化开始成为了阻碍。此时的管理就完全不同于家族成员占大多数的情况了，家族成员的管理能力有限及外来员工所要求的公平公正公开等问题了，在企业发展和亲情和义气面前，生存和发展才是经营者最关心的，甚至有的重要岗位还要由外来人员去担任，做为企业的最大管理者就会面对用制度和流程来管理企业，而不象以前管好几个兄弟就可以的。
我们经常可以看到这样一种现象，几十个人的小厂，老板是总经理，老板娘是财务，小姨子是采购，堂弟是业务，大舅哥是生产主管，研发是请的原来打工时的技术人员，品质是原来的同事，维修工程师是竞争对手处挖来的高工。。。各种关系复杂地编织在一起，亲人、老乡、旧同事、朋友、同学和大量的“空降兵”（高薪招聘的高管和技术人员）等成员，围绕着老板唱着同一首歌----共同谱写家族亲情式管理下的民营小厂。

因为这些复杂的关系很难处理，许多老板无法直接把自己的想法执行下去，然后就会请职业经理人来公司，但经常是高管更换频繁，效果不理想，无法达到老板和员工的要求，职业经理人尽管在一些管理领域水平不低，但往往在现有的企业文化冲突中单枪匹马，困难重重，短期内不是没有效果就是自己放弃，企业也不可能大面积请太多的空降兵，成本太高，因此一些理念超前的老板会选择与合适的顾问公司合作，他们有一个专业的专家团队，处理过很多家族式企业中共有的问题，经过对企业全面的专业辅导和培训，进行全面的管理变革和升级，规范和健全企业的管理制度和梳理作业流程，并且导入5S、TQM、TPS等先进的管理方式，提升公司的管理水平及经营水平，通过科学专业的管理设计和考核体系，化解家族人员与外面员工之间的矛盾，合理地使用现有人员，将企业逐步由人治向法治转变，由传统的手工作坊式管理向现代化科技的管理跳跃，完成企业的规范化管理的转型，是企业蜕变的一个重要的过程。

三、中型发展期
企业发展到这个时期，面对的最大问题是在内部挖掘潜力，降本增效等来提升企业在市场上的竞争力，员工几百人后，各部门的建设及人员配置基本比较完善，制度及流程等框架内容基本完成，有了一定的管理基础，此时的家族式管理的企业，在企业中沉淀了一批初创时的老人，也有一批新进来亲朋好友（他们都是初创期时亲人的亲戚等后辈，我们称之谓关系户），又会面临新的问题，很多企业的各种二代们思维比较现代，与企业的传统文化会有些冲突，也会造成管理上暂时性的混乱和纠错成本的增加，但新生代的力量无疑是企业不可忽视的一股力量，如果运用的好，可以变成企业发展新的动力和增长点，如果处理不好，企业的凝聚力及士气方面又会受到严重的冲击。
企业到了几百人后的家族式企业，外来的人员已经占大多数，尽管重要的一些岗位会有一些家族人员把持，但更多的部门需要聘用的外部力量起支撑的作用，企业此时也会把重点放在广招天下能人和利用各种资源去补足，此时家族的力量逐渐弱化和淡化，亲朋好友产生隔阂和猜忌甚至反目为仇也屡见不鲜。。。企业和员工关系之间的变化是动态调整和发展的，家族式企业管理更是如此，许多职业经理人最怕家族式企业中就职，员工勾心斗角、内讧不断，到处是雷区，到处是坑，花大量时间和精力去应对人际处理，严重影响到工作。
经过这段时期的高速发展，企业的掌舵人老板的心态已经发生了根本性的变化，同初创企业时能过一道难关是一道，今朝有酒今朝醉，勇敢而无畏，先管眼前事，以后的事以后再说。。。企业经过原始的积累，已经过了风雨飘摇的时期，相对业务及生产比较稳定，这时的老板就会不由自主地为企业的未来多考虑了，企业走向何方？
企业员工的心态千奇百怪，各种复杂的想法造成企业文化无法形成统一的局面，老员工离不开企业目前所获得的福利和待遇想养老，新员工的归属感不强，混日子成为企业主流风气，管理层往往成为这种局面的买单者，问题集中表现在企业一但发生问题，就会有相应的管理层人员成为担责的首选，所以一个普遍现象在上百人的企业出现，越是高层，越易更替新人，龚老师曾在一家五百多人的企业做辅导，首次会议中有四、五个企业高管参加，差不多都新进企业几个月，过三天后调研老师进驻企业时，发现更换了两个高管，调研报告大会召开时，发现又换了两个高管，所以我们在这些离开的高管人员所做的企业调研内容就又要重新做。。。我们当时还有点内疚，因为我们的到来造成了这些还比较优秀的管理人员的离开，怀疑是因为我们在同企业管理人员及老板的交流中，指出很多企业目前所存在的问题，有的甚至很严重，必须马上整改，还有一些是很简单的管理漏洞，但管理层熟视无睹，有一些对企业会产生严重后果的经营现象也无人去管。。。其实在后来的调研中，发现有个管理岗位当年已更换了四人以上了，职业经理人走入这样的企业后，就好象天天走钢丝一样，充满太多的不确定性。
中国式的家族式管理充满了争议，但对于民营创业者来说，又好象是一条必经之路，白手起家，艰苦创业，历经万难，走向企业发展壮大和事业腾飞的未来，而家族式亲情义气又贯穿中国小企业发展的总历程，它影响了企业的各个时期，创业、发展、强盛以及低谷、挣扎、倒闭。。。
在辅导家族式企业的过程中，我会经常会用到一句话：没有谁对谁错，能把问题解决了就行。