中小企业业务人员管理的应用
对于国内众多的中小制造型企业来说，基本上是一代创业，二代接手，第一代创业初期靠的机遇与实干，第二代接手企业的时候，市场的竞争环境已经发生了很大的变化，如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展？如何能让二代管理者顺利接手?
在我们辅导的企业中,老板对于业务人员的要求非常高,很多老板本身就是业务出身,虽说他们对于业务很熟悉,也很重视,但还是在咨询的过程中把业务人员的管理放在一个很重要的位置对待。
对于中小型制造企业来说，业务人员组成主要存在以下三类人员：
第一类：业务熟手,也就是我们常说的”老油条”、”老江湖”。这类业务人员有几种：一是经过若干年的市场磨练，对企业的业务各个环节非常熟悉，与其它相关部门的老员工关系密切,自己的观点与公司现阶段的经营思路不太相符合，平时劳骚不断,这时候，它们更想要的事谋求更高的发展平台，不服从公司管理也就正常了；二是由于自己掌握的业务资源比较多，如终端网点，重点客户等，业绩提成比较靠前,进而有些自持功高，不愿意服从公司的正常管理（当然也许公司在管理上存在一些不完善的地方）,特别是一些新进来的管理人员,有的甚至顶撞上级而老板又常常“和稀泥”,这两种类型的员工有一个共同点，那就是业务熟练，熟悉公司的运作流程，基本上掌握了公司的业务核心,而一般又在老板面前很吃香,一般的管理人员都对他们无可奈何。
这类人员如果离开公司，会为公司带来很大的负面影响和间接的损失，主要表现为：如果进入竞争对手那里去，他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去；把现有客户带走，造成客户流失；如果这些业务骨干自己单干，那对公司的威胁也是不可忽视的。现在很多的中小民营企业老板以前都是在台资、港资等企业打工,后来自己出来单工,反而最终成为老东家的行业竞争对手。
第二类：新进业务人员，他们好管理，但业务不熟练。对于这类人员也有几种类型：一是刚进入社会，好学上进，但业务上不熟练，如果公司不能提供完善的培训和教育，他们就会变得彷徨、迷茫,很多做不长久,不是公司赶他走,就是他自己走,反正双方都痛苦；二是做过其他业务跳槽过来的，虽然销售的道理都是一样的，但还要知道隔行如隔山，他们进入新企业必定有一个熟悉的过程,在短期内很难与那些老业务员相比较,业绩自然不会很理想,如果企业没有足够的耐心,他们的出走是迟早的事。这两种新进业务人员企业最怕的就通过他们自身的努力的和公司的内部影响，逐渐的熟悉了业务，甚至可以独档一面的时候，因为企业内部的一些原因他们又离职了，这个时候公司损失的是时间、市场机会和无休止的招聘、培养人才。
第三类：搞小团体的业务人员。他们属于企业的另类团体，只考虑自己或小团体的利益得失,有时为了达到某种目的不惜损人不利已,排斥新人,打击其它不与他们合群的员工,做些小动作,他们打破了企业正常的内部生态环境，把一个完整的营销团队撕裂开来。这类人员对公司的损害表面看是最大的，但如果能利用好，他们也会为公司带来更大的利益。因为他们本身就是一个团体，如果能够正确引导，发挥他们团队的作用，也会为公司带来更大的利益。
我们对这三类人员分析之后会发现，一类人员或多或少不愿接受公司管理，二类人员愿意接受管理但业务不熟练，三类人员适当的接受企业管理，业务也熟练，但有破坏性。所以他们的需求是多样化的，如何满足他们的需求加以正确引导，是解决中小制造型企业发展瓶颈的关键问题。
我们常说的”打一巴掌给一颗枣”,打是为了约束业务人员,给是为了激励业务人员,最终的目的是让业务人员的管理有序可控有目标,动力十足有未来 ,这就牵扯到激励机制的建设、教育培训的深入、企业全面的设计规划等内容。
作为一家有理想的公司，就要尽可能的满足不同业务人员在不同阶段的需求，以此来促进员工的进步和发展，同时也带来公司的长远发展，我想可以从以下三个方面着手：
一、激励机制的建设
激励是最能激发人斗志的行为。一般情况下，激励可以是有形的，也可以是无形的。针对于企业的现实情况，可以分阶段的采取不同的激励措施。对于以上三种类型的人员，在激励上可以采取多种形式：
第一类：业务熟手。共有两种类型，第一种是他们有自己的想法，希望有一个更好的平台来发挥自己的聪明才智。对他们的激励以实(物质层面)为主,可以有以下几种形式：一是可以从职位上来体现，让他们担负更多的责任；二是从薪酬上体现，在保障固有收入的同时，加大与业绩的挂钩；三是给他们做好职业规划，包括更高级别的外派培训，成为公司的合伙人等。第二种是掌握更多业务资源的，自持功高。这类人有很强的虚荣心，这种人激励的方式以虚(精神层面)为主,那么就要给他们一定的尊重，为了让他们发挥更大的作用，通过鼓励的方式使他们产生一定的荣誉感和责任感,并能在精神层面上得到更高的奖励和满足,让他们更多的参与公司的发展规划制定上，让他的能力在企业层面上得到肯定,如公司有重大业务事项时，可以单独约他谈，听听他的意见等，当然在一定程度上要限制他们的这种情绪的发展。
第二类：新进业务人员。有两种类型，第一种是刚走进社会，业务经验不足，基本上处于一张白纸的层面,对于这类人员在物质激励上不要过于强求，多在精神层面上鼓励他们；第二种是其他行业跳槽过来的，这类人员跳槽的原因一般有不满原来公司的薪酬，不满公司的领导，不满工作环境等，那么到了新的环境，他们肯定要先适应，之后才能谈发展。在实物激励上不易过多，也就是不能画饼太多,但要多给他们机会,给他们足够的时间去适应和学习进步,更多的是宽容而不是打压,因为他们具备业务人员基本的素质,只需要时间去打磨一下就可能是根好钢了.很多中小企业的业务都是老板创业时单枪匹马打拼出来的,他们最知道开发业务是最难的一项,需要很多要素聚合而成,不光是产品价格质量,还需要有一定的时机和运气等等,所以会需要一定的时间去沉淀。
第三类：拉帮结派的。他们虽然有些危险，但可以从发展的角度来对待，比如单独为他们成立一个产品事业部或区域业务开发，让他们的小团队来运作，但在这个过程中要加强管理，防止出现他们真的另立山头，那就损失大了。不过在利益上要做适当的调整，让他们有主人翁意识，甚至采取合作的方式，风险公司担当，利益共享。
激励其实是分为实的和虚的两部分，实的是指薪酬，能够看的见的收益，虚的是指荣誉和尊重，这两个方面只要做好，形成自己正能量发展的企业文化,员工的稳定性一定会增强，这才是发展的基础。
二、深入教育培训
培训有动态和静态的，在这里动态的是指由资深的业务人员采取一对一或多对一的方法，在市场上进行言传身教，有的企业采用的师徒制就是这个原理.静态的是指在固定的场所进行业务原理讲解和实际学习,并进行员工互动,在启发中学习和进步。
培训不是大企业的专利，中小制造型企业更应该加强培训。因为很多的中小企业的业务人员素质普遍较低,文化及专业知识很欠缺.首先要说明的是培训不仅仅是听听课，做作笔记，或者找个老师来讲，对于小企业来讲，培训更多的是一种相互地交流和学习，但小企业往往人少事多，大家平时都忙得团团转,哪有时间?我想主要可以通过以下几种方式：一是利用日常的早晚会进行培训，可以是主管对工作的总结，对市场上新发现问题的解决办法，也可以是看到的其他的企业的新颖的做法等，当然也要鼓励员工把自己的经验分享给大家；二是周末的互动培训或每周(月或季)的营销例会，坚持每周抽出半天时间，把每周在市场上遇到的问题和解决办法都全盘托出，对于没有解决的问题，大家进行讨论解决。三是每月或者每季可以请业内的资深人士为员工讲课，这样首先提高员工的理论水平，其次增强了员工理论与实践的结合，引发他们的深层思考。四是定期请一些高水平的顾问公司或咨询老师对业务人员进行充电,因为他们更专业,更有经验,能快速将理论与实际接合起来,对企业营销工作中的问题能更直接地辅导和培训,不失为一种短平快的培训方式,但不可能一蹴而就,而需要长期的合作和培训。
教育培训是员工成长的催化剂，只有坚持下去，小企业的成长才会更快。在培训的过程中，实际也是向员工传达公司的理念和传播公司企业文化的过程，当然在这个过程中能够提升员工的能力和市场的竞争力才是目的。
三、全面企业的设计规划
其实每个企业在成立之初或多或少都有着自己的长期规划和短期目标,或为生存站住脚,或为在激烈的市场竞争中分得一杯羹,也或是为了更好的在行业的细分领域充当排头兵等等,只有规划合理才能让你的目标更清晰更能实现，俗语称“吃不穷穿不穷,算计不清一世穷”,作为小型制造型企业，规划当然重要。通过发展，企业已经有持续发展的技术、资金的积累和人才的储备，要想进一步的发展壮大，就必须从以下几个方面进行规划：
第一是产品及技术：产品是企业发展的根本，很多小型企业都是因为生产出了某一个好的产品而成长起来的，但要想发展的更快，就要“吃着碗里的，看着锅里的”，现在产品的技术暂时能应付客户，但缺乏更有市场竞争力的产品和技术,潜在的风险随时可能暴发。
在作产品规划的时候，要充分考虑自己的技术能不能承载这些产品，如果跨行业生，能不能借用自己的原有的资源。
如何能在这么激烈的市场中抢得一个生存发展的空间,生产的产品能不能满足客户未来的需求?经营成本控制在多少合适?设备人员技术等要更新到何种程度?资金要多少?再碰一个疫情或天灾对产品的影响有多大?等等。
第二是市场和客户：市场是企业的舞台，客户是企业的班主,如果不做好市场的规划和客户的计划，那么发展就成了水中捞月、雾里看花。最好的市场规划是有步骤、有计划的进行。可以先把一个到两个产品做到某个细分市场的前端，进而向其他周边产品市场扩展，可以采取根据地战略，打攻坚战，选定一个领域，成功一个领域，选定一个产品,成功一个产品,当然要跟上客户的需求和壮大自身的实力。
第三是为员工：员工是企业运营的主要因素，为什么企业的员工不好管理，跳槽频繁，这中间重要的原因之一就是缺乏对员工的管理和对他们职业的规划。可以通过以下几个步骤：一是建立公司内部的晋升机制，你只有公平合理的机制才能让员工有奔头；二是能力提升计划，员工只有能力提高了，才可能晋升，这就需要配套的措施，比如培训，开展销售竞赛等；三是员工分红计划，比如建立产品事业部制，各个事业部年终完成销售任务，可以拿到公司的分红;四是员工持股计划或长期合作模式(解决员工长期在企业所在地的生活问题)，这些看上去不可思议，实际上比较简单，就是分享机制.也可以采取事业部机制或合伙人制度，让核心员工成为企业的股东或虚拟股东，这样管理起来就更简单了。