精益生产管理要落在实处

 

精益生产来自于日本的丰田生产管理模式，进过几十年的发展，现在已成为众多制造型企业内部管理的首选方式之一。这种先进的生产管理方法，可以很好的减少甚至消除生产中的浪费，提高产品的品质，实保障产品的交期,现标准化生产和提高企业的效率。质量是企业生存的根本，效益是企业延续的基础，所以，做好精益生产对企业来说是意义重大。

 

在我国改革开发之初，共和国长子之一的一汽在八十年代就引进了丰田管理模式，当时重金请丰田的顶级精益生产专家亲自来一汽辅导,并组织众多各级管理人员到日本丰田实训，当时的确使一汽的管理水平明显比国内的其它企业上了一个大的台阶。可为什么后来几十年一汽的实际效益一直不太好呢？甚至出了一个500亿项目搞不出一部车的笑话？除了同当时管理者的水平和思维有关外，没有将精益生产的实质学习运用好并落在实处是关键因素，那么，怎么才能让精益生产在企业中落地呢?

 

一、正确理解精益生产的理念

精益生产的核心是消除浪费，用精细化的管理工具、方法完成各项生产任务。作为企业领导者要正确认识这样的观点，并传导给企业的每位员工，先在员工的心里树立信心，精益生产管理是为我们解决问题的，是为企业、为员工提升收益的先进管理工具。前面说的一汽的案例就存在管理人员出现很多贪污腐化，以权谋利等内部问题，使精益生产的实效不能很好的发挥出来，严重地影响了企业的发展。

 

二、正确面对企业存在问题

“当局者迷”前人经过经验总结说出的话是有道理的。在企业呆久了形成了习惯，对很多看起来不合理的现象已经觉得不是问题了。这时候就需要借助外力来发现问题、解决问题，通过系统的管理评价工具来诊断企业管理现状，并且正视问题，想方设法去解决。我们在辅导过程中发现很多企业的问题其实内部人员非常清楚，只是上级或管理者认识不到或不重视，有的也是管理者缺少管理工具，不知道如何解决。

 

三、企业高层或老板亲自带队，坚定决心立军令状

任何改革都会有阻力，特别是改变人的习惯阻力更大。企业管理变革就是要打破日常的工作习惯，用创新的思维去管理企业各项工作。所以在精益生产管理变革过程中公司领导、各部门负责人要起带头作用，遇到问题时决不能退缩，应该通过调整项目开展方式和调配相关资源来解决问题。改革是有个短期的＂镇痛＂过程，同时也会触动一些人的＂奶酪＂，所以阻力自然很大。

 

四、精益生产管理项目推进方式要合理和科学

精益生产管理是一个系统工程，不是做一两个小项目就能成功的。从企业角度来说希望获得更多的市场份额，那么在拓展市场就需产品质量过硬，而且在销售价格比别人低时还有较大的利润空间。作为生产制造系统来说就要把相关指标控制好，如质量要稳定、生产效率要提高、成本控制在合理范围内，生产过程中不能出安全问题。想把这些指标控制好，作为管理者就需要把生产现场、生产设备、员工作业方式形成标准化，员工在以标准作业过程中发现的问题，通过持续改善的平台去解决。这些生产业务控制需要管理者去建立相应的管理平台，而不单是建立标准让员工机械的执行。所以精益生产管理要建立多个管理平台和推行合理的激励机制，引导和协助员工在企业内部管理里面自动、自发的开展工作，而不是靠强压政策去推行精益生产。

 

五、精益业绩要量化，凭业绩提高收入

人都是理性的高级动物，没有好处的事很少人去做,这就是”人性”的问题。企业员工按要求完成了工作，有些还创造性的完成，做得好的员工收入相应的要比做得差的员工要高。那怎样评价？这时需要一套正确评价员工业绩的管理方法，那就是绩效管理。通过指标量化，定期评价区分员工贡献，充分发挥员工的智慧去解决生产过程中的问题。当员工遇到能力不足时，还需要配套相应的培训体系去提升员工的管理及技术水平。

 

六、精益生产的推行要持之以恒

精益生产管理模式其实就是从小事做起,从现在做起,.推行精益生产管理后,可能有很多的东西在实际应用中发现很多不合理或不合适的情况,就要及时进行分析并解决,持续改善,没有一成不变的管理,也没有永久正确的管理,只有适合企业发展需要的管理,只有持之以恒方能不断进步,所以企业在追求精益的生产管理方面任重而道远。

 

从以上这几点来看，要想精益生产管理在企业真正落地，需要把各环节业务的工作方式形成标准，而且在标准的前提下不断的持续改善。定期评价员工业绩，按业绩分配薪酬，还要不断的创造学习氛围来提升员工各项技能。企业只有创造出这样的氛围才能不断的提升企业竞争力。

记住一句话------精益生产管理只有起点，没有终点。