中小型企业管理的辅导内容
在长期的辅导过程中,我们发现现在的民营中小型企业管理其实也在做深层次的改变,向知识性、系统性、实用性等方面转化,更加注重提升企业的核心竞争力。
中小民营企业管理的需求五花八门，各色各样的需求都有，但概括起来也就是这几种：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。初级阶段的小型企业基本上只是前三种管理，后两种的管理建设一般会穿插在前三项内完成，暂不能成为一个主项 ，这也符合小微企业麻雀虽小、五脏俱全的特点。
计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。
这五项内容是一个相辅相成的关系，无法硬性隔开，前面也提到，管理是一个系统的问题，尽管我们在辅导过程中按客户的要求做一些单项的重点改善，但往往落地时会加入其它的一些辅助内容，如果要全面固化而且着有成效，相关管理内容必须涉及，否则单项内容再扎实也会感觉举步为艰。
01 计划管理
计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理。目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持；第二，目标要能够检验；第三，使目标清晰。
资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。从本质上来讲，计划其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动，计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动。也就是说，当我们讨论计划的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果，也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么「做白日梦」。
在实际当中，很多企业都会设定一个产值或利润目标，特别是一些小型企业，每个小老板其实都有自己的心中的年度目标和月度目标，但往往是过了后发现结果出乎自己的意料，总结后才发现不是这里没想到，就是那里出了问题，其实最主要的问题是匹配的资源没有到位或不完全，比如人员，设备，资金等等，我同一个企业家在讨论他的营销总监是否合适时就举了个例子，他一下子就明白，因为他是转业军官，我说你现在的营销总监好比一个团长，但现在的人只是个连长水平，你让他帮你打大仗，你想要什么样的结果．．．目标需要资源增匹配，如果没有这些，空有一个理想、一腔鸿鹄之志，到最只能是徒劳一场。
02 流程管理
我们都知道＂制度管人，流程管事＂的道理，流程管理是解决企业效率的问题，企业想要降本增效，那么流程是关键。但是有很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做成一件事情必须要做的分工。而我们在内部管理当中，最怕的其实是「人浮于事」，人浮于事其实就是通过流程来界定。
如果你的流程清楚地界定有十件事情，我们定了十个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事了。如果我们没有把公司最重要的事情界定下来，导致所有人都在里面乱做，这个时候人浮于事就会非常普遍。
很多民营中小企业的流程管理总是做不到位，有的企业ＩＳＯ文件都只有要年审时才被翻出来，很多流程和制度多年末及时时更新，用的流程和实际执行的南辕北辙，牛头不对马嘴，都在凭经验做事，这样的企业效率能提高吗？
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
03 组织管理
组织管理最终也是为企业增效做资源配制的，就是让有权利的人必须负责（成绩），负责的人必须有权利（资源）。让权利与责任处于平衡状态是组织管理要解决的利问题。
在制造型企业中，组织系统是一个较大的模块，主要解决的是人的问题，我们通常会用＂岗、责、权、利、能、绩＂这六个方面来衡量人才或员工的使用情况，前五项的内容最终是为最后一项做辅助的，也就是说，最终企业要的是＂绩＂这个结果。让权利与责任相匹配，就是正确匹配企业资源后产生的相应回报。在一些企业中，高管更换频繁，管理队伍长期不稳定，ＨＲ们常感叹很难找到合适的人选，达不到老板的要求。
04 战略管理
数字化时代，企业核心竞争力不在于满足需求，而在于能不能够为顾客价值创造需求。很多需求是被创造出来的，甚至顾客都不懂这个需求，这也是为什么我希望大家都能够融入技术当中的原因。
今天的战略核心，不是你满足谁，而是如何创造需求，给顾客更大的价值。当你能创造顾客价值的时候，其实你就没有对手了。你要记住你今天是没有对手的，必须要问自己和谁在一起才能创造新东西？你应该有合作者，我称之为共生逻辑，依靠共生，你才会有新的空间。如果你还是采取对手逻辑，把同行当成对手，那么你需要尽快改变。
定战略时，需要回答三个问题：你想做什么，你能做什么，你可以做什么。
在工业时代，如果用竞争逻辑，＂你想做什么＂就是你的初心和梦想，＂你能做什么＂就是你拥有的资源和能力，＂你可以做什么＂就是你对自己在这个产业当中定位的理解，以及对产业规律的把握。
数字化时代，＂你想做什么＂可以＂赋新＂，只要能够重新定义它，这个事情就可以想。＂你能做什么＂不取决于你有什么资源和能力，而是取决于你跟谁连接。＂你可以做什么＂也不太受限制，因为可以＂跨界＂。虽然今天经济环境和经济增长方式发生了调整，给很多企业带来挑战，但是对于单一企业来讲，发展机会变多了，因为完全可以重新定义，不断联接，跨界寻求新空间。
面对今天遇到的巨大挑战，需要坚持顾客主义和长期主义，因为在数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙，长期主义可以帮助我们在不确定中获得定力。当我们能够坦然接受未来挑战，愿意理解外部世界，并拥有内在力量的时候，结果一定是美好的。
05 文化管理
一个有作为的企业家，会提出、实践和塑造企业文化，使得企业上下产生一种认同感，提炼出一种共同的价值观。这样的企业家，无时无刻不在思考这样一些问题：企业生存和发展的目的是什么？最终奋斗目标是什么？产品如何被人们接受？如何制造出最好的、最有竞争力的产品？怎样把最好的人才集中到公司，又能充分地调动积极性？这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。
一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现，我们经常看到一些小企业的文化其实就是老板文化，老板带着一帮亲朋好友开始创业，发展到一定阶段就会产生一定的阶层，员工们发现老板不象以前那么和蔼可亲了，老板发现自己同一帮员老们有了隔阂不再象以前那么亲密了，新员工发现企业很难融入，高管感觉这个企业不团结，各自为战等，老板只是个商人，而不是企业家。因为思维方式不同，我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效反馈。
一个企业的内部管理发展基本上有五个过程：建全企业人事制度（应该做什么）；导入人的激励管理（还能做什么）；固化完善企业管理方式（应该做什么不应该做什么）；核心价值观的形成（做对企业有利的）到企业文化的沉淀（做对社会有益的）这五个阶段。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力（企业家文化或老板文化），团队个性魅力（团队文化或管理人文化），企业个性魅力（企业整体文化）到最终形成的社会个性魅力（社会文化和竞争性文化）。
用知识的眼光看企业，企业组织就是一个对知识进行整合的结构。随着知识经济的发展，企业文化成为一种力量，对企业兴衰发挥着越来越重要、甚至是关键性的作用。
经过多年的沉淀和发展，许多企业已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化，随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，也推动着企业文化向愿景导向的竞争性文化转型，这其中必然还有相当长的路要走。